君盛投资成立于股权分置改革前夜的2004年，是中国本土VC/PE最早盈利的先觉先行者。一直坚守TMT、新材料、健康消费三大主线为核心投资方向，投资阶段涵盖中后期PE到VC阶段，资金管理规模超过100亿元。 君盛投资已投资近百家优质企业，其中已上市/退出企业近30家，进入上市保荐期企业现达15家，近50%的上市/退出高概率为投资人创造了稳健回报。其中已上市/退出项目包括宁德时代、宝丰能源、迈瑞医疗、领益智造、同程艺龙，已投优质项目包括亿华通、小i机器人、火乐科技、盖得排行等。 作为一家本土创投机构，如何适应不断变化的资本市场环境并取得优秀的成绩，君盛投资合伙人李昊认为，核心是内部组织的不断优化。 近日，与君盛投资合伙人李昊详细聊了下，本土创投正在面临什么样的环境，组织团队要具备怎样的关键能力，如何建设投研体系等问题。 本土创投要回归到成长性投资，具备组织定力 创投机构的风格和其生长的土壤息息相关。中国本土创投从九几年发展至今，只有短短二十多年的生命周期，然而却经历了剧烈变化的资本市场、体系化的波动，包括创业板、中小板的开板、新三板的兴衰、定增、股权众筹特定机遇等等，产生过一些系统性套利机会。 这些套利机会也相伴孕育了很多本土创投机构的生存模式，奠定了他们的投资思路，但是同时也会因为路径依赖锁死很多机构的思考和行动方式。所以我们看到，比起美元背景的基金，本土创投玩法迥异。很多机构在面对投资判断上不重成长重利润、不重分析重跑动、分散挖掘集中决策、退出渠道单一化、缺少圈子搞“独狼”等现象，这就是和本土创投生长的土壤和核心团队在这个过程中形成的思维定式息息相关的。 近年来，中国资本市场越发回归理性，系统性套利机会越来越少，成长性投资机会越来越重要，挖掘最有潜力的赛道和企业，变得越来越重要。 这就需要本土创投优化打法、模式，优化募投管退环节等，否则在一些领域与先天在成熟资本市场思维模式下诞生的美元基金竞争会处于劣势。然而由于路径依赖、思维定式等因素，很多本土创投机构即便意识到问题，也很难转型。 那中早期创投机构怎样才能持续进步呢？李昊认为，创投机构的生产资料是人和资金，“人”是核心因素。 此前有系统性套利机会时，对人的要求没那么高，而在现在的投资环境下，人的重要性越发凸显，为了不断吸引到优秀的人才，创投机构需要重视三点： · 创投机构和的组织目标必须和优秀投资人才的目标一致，我们去问大部分VC公司，公司的发展目标和个人发展目标是啥，能否一致，得到的答案通常是否定的。 · 创投机构的成长速度要能与优秀的投资人才的成长速度相匹配，否则优秀人员的离职会成为自然现象。 · 创投机构需要有完善的文化、价值观念，以及完整合理的组织架构和打法策略的保障，增强凝聚力，不能大家各自干各自的，散兵作战。我们通常讲企业需要价值观，创投机构完全也是如此。 要做到以上三点，背后的核心是“方向定力”，创投机构组织要能够想清楚怎么走，保持方向的定力。这对于创投机构是很难的，因为在面对大量无法证伪的“到手的”赚钱机会，在面临资金属性的压力等面前，真正能做到有所为、有所不为，是需要有创投机构核心团队市场化基因和长远的眼光和安排的保障，才能做到的，是非常艰难的事情。 中早期创投团队要建设三层能力，解决内部信息损耗 具体到中早期创投团队的能力层次，李昊认为重点是建设三层能力： · 逻辑思考和认知能力。这是团队基本功。投资需要投资人具备逻辑抽离的能力和完善的认知体系，投资的要务，在于能够从项目中抽离逻辑框架共性，并且应用到其他领域的判断。我们受过的这么多年的教育的一个核心作用就是教人学会抽象，而且一个高水平的投资人，不应该仅仅能够从项目中找规律，这也就是为什么查理芒格、索罗斯等大师能够贯穿那么多学科之间联系的原因。而这方面能力的培养非一日之功，组织的迭代更多得靠“舶来主义”。 · 专业能力。中早期VC的收益来源有两方面，第一是被投企业的业务利润增长，第二是被投企业的估值系统变化。团队需要形成一横一纵两个能力。对行业的聚焦形成对细分领域纵深的认识，对时间维度的纵览和判断，确定合适的投资时点。专业能力是核心能力，化缘化不来，不是招几个人能解决，必须自己建设。聚焦也同样需要组织的保障，市场上很多机构喊着聚焦却无法落实，是核心团队的认知、考核指标、大家配合方式没有梳理清楚的结果。 · 商业敏感性。投资到高纬度，需要有商业直觉和敏感性。投资到后面，靠的核心也是否定项目效率带来的更佳优化的时间配置。这是需要长期严谨尽调、大量项目积累、团队碰撞基础上弥漫出来的能力。业内很多年轻的从业人员有误区，以为可以靠感觉来投资。但是李昊认为，正如音乐家，如果没有乐理基础，灵感是会很快枯竭的。面对这个问，李昊对君盛做法的思路戏称为“死去活来”，即在大量的尽调、思考、分析、研究、学习等“死”功课之后，然后才是“活”的商业直觉判断。宁愿“死”、不能盲目“活”，“死”最多是损失少量机会，盲目“活”会陡然加剧基金的风险敞口。 投资工作以脑力劳动为核心，而脑力工作这种生产资料是无形的。有形的生产环节哪个地方效率低可以看到，无形的效率低下，往往很难察觉，这背后大量的信息磨损是大部分创投公司的通病。 
君盛投资合伙人李昊 如何减少创投公司信息磨损，提高运转效率也是一个重要课题，李昊认为有四个关键点： · 需要组织、文化、价值观等底层体系的搭建，让团队有共通的方向感、相互的信赖感，在意识层面形成共识。这种共识是避免形成信息孤岛的前提，意识的共识是长期行动的配合的前提。 · 必须保障团队有相近的工具水准，能互相认同。一流的投资经理只愿意和一流的投资经理共事，工具包括严密的逻辑判断能力、严谨的尽调分析能力、对投资的敬畏感和反思能力。为了保持水准的不断优化，团队的人员是需要持续优化的。 · 建立匹配成长路径的考核体系。李昊认为，管理不仅仅是结果要求，而且过程的引导和协助。在需要一横一纵持续能力搭建的过程中，单纯去考核出多少个项目，会异化投资经理的行动和配合方式，产生“短视”和“自私”的后果。君盛不以投资项目数来考核，而是考核软指标，也就是对行业knowhow的贡献，以及运动能力。 · 避免“证伪”逻辑。投资团队，最后考验的是时间精力的有效分配以及对概率游戏的认知。要把精力放在判断一个项目从60%可行，证明到90%可行。而非从60%不可行，证明到90%不可行，证伪逻辑对时间隐性耗散是巨大的。 投研体系的建设，君盛投资的核心优势 君盛投资从“自上而下”和“自下而上”两个维度，建立自身的投研体系。 “自上而下”指投资研究驱动方向选择，目的是尽可能在大概率出成果的地方花时间精力。“自下而上”指建立信息、资源、跑动雷达，避免产生遗漏和错失。两者咬合产生逐渐积累的组织势能。 最后，关于君盛投资的核心优势，李昊认为有四点： · 创始合伙人和核心管理团队具备市场化基因，这是君盛15年来持续发展的根基。 · 整个管理团队有长时间的积淀。在团队组织搭建、管理体系建设上，有很长时间的探讨和迭代，这是一切能生长出来能力的土壤基础。 · 中早期投资团队良性发展形成了势能，很多优秀投资人主动找过来加入，近年来主动离职率不到行业水平的1/3。 · 公司在科技领域有长期深厚积淀，多个项目投资带来的包括行业和逻辑认知、企业家、专家资源体系等。 李昊表示，君盛投资持续欢迎优秀的投资人才加入，也期待与优秀同行的合作交流。
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